Una delle cose che più amo del mio lavoro è immergermi nelle storie delle persone che incontro. Comprendere le loro difficoltà, condividere le loro emozioni, progettare fianco a fianco l’evoluzione verso un nuovo livello di risultati.

Spesso si tratta di storie molto diverse tra loro.

Tuttavia, non è infrequente che imprenditori diversi, che portano avanti business diversi (sia per categoria sia per organizzazione), condividano problemi comuni.

Problemi che tengono loro e le loro imprese, da anni, bloccati all’attuale livello di risultati e che rappresentano il freno alla piena espressione del proprio potenziale.

Un chiaro esempio di questo sono le storie di Michele e Giovanni (ovviamente si tratta di storie vere, ma di nomi di fantasia al fine di tutelare la privacy dei protagonisti).

La prima storia è quella di Michele.

Michele è un libero professionista che, potremmo dire, “vive del proprio lavoro”, ossia, trasforma in “prodotti” le sue idee.

Michele lavora nel campo della grafica, ma la sua situazione è simile a quella di tantissimi artigiani nei settori più disparati.

É una persona di grande esperienza, fa questo lavoro da più di 20 anni ed è fortemente focalizzato sulla produzione.

Come molti artigiani, Michele ha un grande passione per il suo lavoro e questo lo rende un perfezionista.

La meticolosità con la quale Michele si dedica ad ogni progetto richiede un tempo di molto superiore a quello concordato e, soprattutto, a quello che i clienti sono disposti a corrispondergli!

Ovviamente questo modo di lavorare tiene Michele molto occupato a lavorare NEL business e gli impedisce di occuparsi dello sviluppo strategico della sua attività.

Qual è la conseguenza? Che ovviamente il business fa abbastanza fatica a crescere. Anzi, direi che è sicuramente sottosviluppato rispetto al grande potenziale dato dall’esperienza di Michele!

Se volessimo inserire Michele in uno dei miei 5 livelli di un business, senza ombra di dubbi dovremmo collocarlo al livello 2: autoimpiego.

Di fatto Michele non possiede un business, ma si è “semplicemente” costruito un lavoro.

Sento di dire anche che si tratta di un lavoro mal pagato, dal quale non si può sottrarre per nessuna ragione, che non prevede ferie pagate, che non prevede la possibilità di ammalarsi e che lo vede bloccato su una scala mobile imboccata al contrario, dalla mattina alla sera, senza grosse possibilità di sviluppo, a dispetto del grande potenziale che possiede.

La seconda storia, invece, è quella di Giovanni.

Giovanni opera nel campo delle forniture di arredi per una specifica categoria d’imprese. Quella di Giovanni è tutt’altra tipologia d’imprenditore poiché la sua, a tutti gli effetti, può già definirsi un’impresa nella quale, tra l’altro, ci sono numerose persone che lavorano “con” lui e “per” lui.

Giovanni nasce venditore, quindi è fondamentalmente focalizzato sulla vendita.

Le sue abilità da comunicatore, unite al trend di crescita nel suo settore, determinano per lui, in questo momento, buoni risultati in termini di vendite.

Tuttavia, anche nel suo caso, i risultati che ottiene sono nettamente al di sotto del suo potenziale.

Giovanni non ha alcun tipo di organizzazione personale né aziendale: non utilizza computer né agende per tenere traccia delle commesse e degli impegni assunti con i clienti. Si limita ad affidarsi ad alcuni foglietti sparsi nonostante abbiano ampiamente dimostrato la loro inefficacia.

Giovanni vive in un costante stato “stimolo-risposta”, nel quale in mancanza di una programmazione e di un coordinamento tra le varie attività da fare, si portano avanti solo quelle sollecitate dai clienti!

Questo porta Giovanni a dover fare i salti mortali per mantenere le promesse fatte ai clienti (senza, tuttavia, riuscirvi sempre) e a lavorare freneticamente dalla mattina alla sera, 7 giorni su 7, senza la possibilità di riposarsi. Inoltre, essendo totalmente focalizzato sulle vendite, Giovanni trascura gli altri pilastri del suo business, causando spesso problematiche che possono rivelarsi fatali come, ad esempio, l’intermittente mancanza di liquidità.

A tutti gli effetti, nel modello  dei 5 livelli di un business, Giovanni è al livello 3: il suo business ruota totalmente intorno a lui.

Le storie di Michele e Giovanni, come hai letto, sono molto lontane tra loro, eppure hanno degli elementi in comune.

Ad entrambi gli imprenditori, infatti, manca una chiarezza cristallina su:

1. la direzione verso cui condurre il proprio business;
2. la struttura organizzativa che la loro impresa deve avere per condurli verso quella direzione.

“Andrea, ma perché è così importante avere sempre chiara la direzione verso cui condurre la propria attività?

La risposta sta nella mia definizione di business (che è poi alla base del Sistema Intraprenditori):

“Il tuo business è quel veicolo che deve portare la tua vita da dove è ora a dove tu vuoi che sia”.

Se non conosci questa direzione, se non ce l’hai sempre in mente, il rischio è di correre correre correre senza sapere bene dove stai andando! Il rischio è di sprecare tempo e questo non puoi permettertelo. Nessuno di noi può permetterselo, perché il tempo è sempre la risorsa più preziosa che ognuno di noi possiede!

Di contro, quando hai chiara la direzione, diventa più facile comprendere come non tutte le cose hanno la stessa importanza.

Come hai letto nella storia di Giovanni, spesso gli imprenditori peccano in questo e vivono secondo un modello del tipo “stimolo-risposta”: il mondo esterno ti invia uno stimolo e tu reagisci senza tenere conto delle attività già in corso.
Per esempio, ricevi la notifica di un’email o di un messaggio su WhatsApp e molli tutto per leggerli; ti chiama un collaboratore e interrompi ogni attività per dedicarti a lui; si presenta una nuova opportunità e la cogli senza pensare se è allineata con la tua direzione e quali problemi determinerà sulle attività già in corso.

Vivere secondo il modello “stimolo-risposta” fa perdere di vista che c’è un ordine di importanza tra le varie cose da fare e che, se vuoi costruire un business degno di essere chiamato tale, devi avere massima chiarezza, massima consapevolezza, di cosa devi fare prima e di cosa puoi fare dopo, perché meno importante.

Direzione personale e organizzazione aziendale sono due aspetti strettamente collegati tra loro perché è la struttura del tuo business che determinerà “se” e “quando” sarai in grado di raggiungere la destinazione desiderata.

Tornando agli esempi di Michele e Giovanni, entrambi non hanno costruito una struttura aziendale perché troppo focalizzati solo su un’area del business, quella per cui sono più naturalmente votati: per Michele la Produzione, per Giovanni la Vendita.

Non avere una struttura organizzativa aziendale li porta a non dare la giusta importanza alle attività che sono prioritarie per lo sviluppo del loro business. E così entrambi trascurano gli altri pilastri dell’impresa perché troppo concentrati a lavorare “nel” loro pilastro preferito.

Vediamo, invece, come dovrebbe essere una struttura aziendale per essere in grado di costruire un business stabile che, come una scala mobile imboccata nel senso corretto, aiuti l’imprenditore ad andare nella direzione desiderata.

Una struttura ideale è composta da 5 pilastri:

PILASTRO 1 – MARKETING

È tutto ciò che devi fare per mettere i clienti nelle condizioni di sceglierti.

Questo è tra i pilastri più trascurati: difficilmente l’imprenditore è un esperto di marketing (molto più frequentemente lo è di produzione e vendita).
Per questo nel Sistema Intraprenditori dedichiamo molto spazio a questo pilastro (ce ne occupiamo nelle Tappe 2, 3, 6 e 7)

PILASTRO 2 – VENDITE
È tutto ciò che fai per convertire le persone che hanno manifestato interesse in clienti effettivi disposti ad aprire il portafogli.

Attenzione: quando il marketing è fatto molto bene può addirittura rendere superflua la vendita come puoi constatare ogni volta che incontri prodotti/servizi che “si vendono da soli” (vedi la Apple che ha la fila dietro la porta dei negozi ogni qualvolta lancia un nuovo prodotto rendendo, di fatto, superfluo il lavoro degli addetti alla vendita).

PILASTRO 3 – PRODUZIONE
È tutto ciò che fai per servire i tuoi clienti.

Solitamente questa è l’area a cui la maggior parte degli imprenditori dedica tempo ed energie. Il loro focus è talmente puntato sulla creazione del prodotto e sull’erogazione del servizio da trascurare clamorosamente gli altri pilastri.

PILASTRO 4 – AMMINISTRAZIONE
È tutto ciò che fai per gestire il tuo business attraverso i suoi numeri. Per eccellenza è il pilastro tabù degli imprenditori!

Noto, infatti, che spesso l’imprenditore ha una vera e propria avversione per i dati finanziari del business, eppure in questi numeri si nascondono informazioni preziosissime che non possono né essere ignorate né delegate, a scatola chiusa, al commercialista.

PILASTRO 5 – PERSONALE

È tutto quello che fai per sviluppare il tuo business facendo leva sulle persone che ne fanno parte.

All’inizio, quando l’imprenditore non ha ancora un team stabile, le funzioni legate a questo pilastro sono spesso in capo a colui che coordina e dirige la squadra.

A proposito… c’è un’altra funzione aziendale che ha il compito di coordinare il lavoro di questi 5 pilastri, determinare la strategia del business e orientarne le azioni: la funzione direzionale.

Anche questo “pilastro extra” è piuttosto sottovalutato. Utilizzando una metafora calcistica, l’imprenditore spesso è preso dalla foga di dover buttare la palla in rete e non si rende conto che il suo ruolo è piuttosto quello dell’allenatore: colui che guarda la partita dall’esterno e dirige le mosse della squadra.

I 5+1 pilastri che ti ho appena presentato costituiscono la base del tuo organigramma aziendale, che ti consiglio di provare a disegnare subito.

Anche se oggi più funzioni sono accentrate nella tua persona o nella persona di un tuo collaboratore, è importante iniziare a disegnare l’organigramma con questi pilastri e attribuire il nome della persona responsabile di ciascun pilastro, perché questo ti ricorda che queste aree esistono e che non puoi trascurarne nessuna!

In un’impresa proiettata alla crescita, le 5+1 aree che abbiamo appena evidenziato devono essere armonizzate tra loro e soprattutto devono produrre risultati definiti e misurabili che ci confermino che il business sta procedendo nella giusta direzione.

Per esempio il marketing deve produrti X nuovi contatti al mese, la vendita deve trasformare ogni mese quei contatti in Y vendite, e così via.

Sapresti dire oggi quali sono i risultati che ogni pilastro del tuo business deve essere in grado di produrre per confermarti che tutto stia andando nella giusta direzione?

Per esempio, quali sono i risultati che deve produrre il marketing?

Sei in grado di generare contatti di potenziali clienti pronti a comprare? Arrivano dinnanzi ai tuoi venditori persone abbastanza “calde” per affrontare una trattativa commerciale che possa essere chiusa con successo?

Volendo, puoi andare ancora più a fondo e definire dei sotto-risultati.

Per esempio, posto che il Marketing dovrebbe generare un certo numero di contatti caldi per il pilastro Vendita, puoi definire cosa deve accadere affinché questo si verifichi. Ad esempio:

• quante visite deve ricevere il tuo sito internet?
• quante interazioni devono esserci con la tua pagina Facebook?
• quante persone devono chiedere informazioni attraverso la live chat del tuo sito o attraverso Messenger?

Quando hai chiari i risultati che ogni area deve produrre, e magari anche i sotto-risultati, diventa facile capire quale area devi sviluppare per far crescere il tuo business.

Se per esempio ti accorgi che il Marketing non produce mensilmente il numero di contatti caldi che il pilastro Vendita deve trasformare in clienti acquisiti, puoi focalizzare le tue energie su questo aspetto, cercando altre fonti per generare nuovi contatti o andando a stimolare i tuoi già clienti oppure quelli con cui, in passato, la trattativa non è andata a buon fine.

Mettiti subito al lavoro su questo aspetto: disegna il tuo organigramma aziendale con l’indicazione del responsabile di ogni pilastro del tuo business e poi definisci per ciascun pilastro i risultati e i sotto-risultati che deve produrre.

Per l’area Marketing abbiamo già fatto degli esempi.
Per l’area Vendite è facile: puoi iniziare semplicemente misurando le chiusure contrattuali.
Per l’area Produzione puoi fissare come risultato un determinato valore della produzione oppure il rispetto di una certa tempistica (sempre relativamente alla produzione).
Per l’Amministrazione i risultati che puoi definire sono il rispetto dei tempi di incasso, il monitoraggio del cash flow, l’attenzione ai bilanci e al budget previsionale.
Così via per le altre due aree, Personale e Direzione.

Quello che ti chiedo alla fine di questo articolo è di iniziare a prestare attenzione ai pilastri che compongono il tuo business perché in ciascuno di essi si insedia un potenziale ostacolo che ti blocca all’attuale livello di risultati e ti impedisce di andare oltre.

Se ti va, condividi l’analisi della tua struttura aziendale nei commenti di questo articolo.

Verso il tuo livello successivo!

Pensa in grande, Pensa a lungo termine,
Agisci in fretta, Agisci con intensità

Andrea Lagravinese

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